Éthique des affaires · Évaluation des tiers
Évaluer ses partenaires
et intermédiaires.
Une méthode pour relier l’évaluation des tiers aux décisions de développement, d’achat et de paiement, en tenant compte du rôle réel de chaque partenaire.
Découvrir la méthodeComprendre les relations
L’évaluation des partenaires
commence par leur rôle.
Dans une relation d’affaires, un partenaire peut intervenir pour identifier une opportunité, fournir un équipement, conduire des travaux ou participer à l’exploitation. Ces rôles n’exposent pas l’entreprise aux mêmes risques. L’évaluation des partenaires et intermédiaires gagne donc à partir du service attendu, des décisions concernées et des personnes impliquées.
Une entreprise industrielle, une société de services et un distributeur peuvent travailler avec un même prestataire dans des contextes différents. Une fiche fournisseur déjà disponible ne dispense pas d’examiner une mission nouvelle, un pays supplémentaire ou une modification de rémunération.
La démarche présentée ici propose une organisation pratique. Les recommandations de l’AFA et son guide publié en septembre 2026 constituent des repères pour organiser l’évaluation des tiers, indépendamment du secteur d’activité. Les obligations applicables à l’entreprise doivent être identifiées séparément.
La réponse en bref
Décrivez la relation, identifiez les facteurs d’exposition, recueillez les éléments utiles et faites analyser les points sensibles avant l’engagement. Documentez la décision et ses conditions. Actualisez ensuite l’analyse lorsque la mission, le partenaire ou le contexte évolue.
Identifier les intervenants
Quels partenaires examiner ?
Développement
Apporteurs d’affaires, agents, conseils et partenaires de coentreprise. Clarifiez leur contribution et les interactions qu’ils doivent avoir au nom du projet.
Achats et construction
Fournisseurs d’équipements, entreprises d’ingénierie, titulaires de lots et sous-traitants. Rattachez l’analyse aux prestations et aux circuits de décision.
Exploitation et services
Prestataires de maintenance, services locaux et partenaires commerciaux. Vérifiez les changements de périmètre et les personnes autorisées à engager la relation.
Le recensement doit permettre de distinguer le cocontractant, les intervenants connus et les destinataires des paiements. Le périmètre des vérifications est ensuite adapté au risque et aux informations disponibles.
Une méthode en six temps
De l’identification du partenaire
au suivi de la relation.
Décrire le rôle attendu
Rédigez une description compréhensible de la mission : livrables, lieux d’intervention, interlocuteurs et rémunération. Pour un intermédiaire, précisez la valeur ajoutée attendue et les limites du mandat. Une mission formulée uniquement comme « faciliter le projet » appelle des précisions.
Identifier les facteurs d’exposition
Examinez les pays, les étapes sensibles du projet et les interactions prévues avec des acteurs publics ou des décideurs d’achat. Regardez aussi la structure de détention, les liens d’intérêts pertinents et la logique économique des honoraires. Un seul indicateur ne suffit pas à caractériser une situation.
Recueillir et confronter les informations
Croisez le questionnaire avec des documents et sources adaptés. Vérifiez les éléments qui déterminent la décision plutôt que d’accumuler des pièces. En cas d’information défavorable, examinez sa fiabilité, sa date, son lien avec le tiers et les explications disponibles.
Coordonner les analyses nécessaires
Une revue anticorruption ne remplace pas la vérification des sanctions internationales. La DG Trésor rappelle que la licéité d’une opération doit être vérifiée au regard des restrictions applicables. Selon le dossier, faites examiner les parties, l’objet, les biens ou services et les flux concernés par les personnes compétentes.
Formaliser l’arbitrage avant l’engagement
Précisez qui valide la relation et les éventuelles conditions : compléments d’information, mission mieux définie, règles de paiement ou mesures de suivi. Une clause contractuelle constitue un outil parmi d’autres ; elle ne résout pas à elle seule un doute substantiel sur la prestation.
Réexaminer les changements
Prévoyez les événements qui déclenchent une revue : modification de l’actionnariat, nouveau sous-traitant, pays supplémentaire, signalement ou demande de paiement inhabituelle. Affectez le suivi à un responsable et gardez une trace des décisions prises.
La méthode s’appuie sur une logique de proportionnalité. Elle doit rester articulée à la cartographie des risques et aux validations réellement utilisées par les équipes opérationnelles et achats.
Une grille pour vos équipes
Six questions à poser
avant la validation.
Cette grille est un support de discussion pour les équipes projets, achats, finance et conformité. Elle doit être complétée selon la nature de l’opération ; elle ne constitue ni un questionnaire officiel ni une liste exhaustive d’obligations.
| Point à examiner | Question pratique | Trace utile |
|---|---|---|
| Mission et utilité | Quels services seront effectivement rendus ? Comment vérifier leur réalisation ? | Description de mission et livrables attendus. |
| Intervenants et intérêts | Qui agit, pour qui et avec quels liens pertinents avec les décideurs ? | Identité, détention et explications des liens identifiés. |
| Rémunération | Les honoraires sont-ils cohérents avec la contribution attendue ? | Justification économique et conditions contractuelles. |
| Paiement | Le bénéficiaire et le compte sont-ils cohérents avec la relation ? | Vérification du destinataire et traitement des écarts. |
| Pays et restrictions | Quelles analyses de sanctions sont pertinentes pour cette opération ? | Périmètre analysé, sources à jour et arbitrages nécessaires. |
| Suivi | Qui revoit le dossier et lors de quels changements ? | Responsable désigné et déclencheurs de réévaluation. |
Cas pratique fictif
Un apporteur d’affaires
pour un nouveau marché.
Une entreprise envisage de recourir à un consultant local pour développer son activité sur un nouveau marché. Celui-ci propose une rémunération au succès, décrit peu ses prestations et mentionne des relations privilégiées avec des interlocuteurs intervenant dans le projet. À l’approche d’une échéance commerciale, il demande un acompte sur le compte d’une autre société.
Ces éléments ne suffisent pas, à eux seuls, à conclure à une irrégularité. Ils justifient de clarifier la mission et le destinataire du paiement, de comprendre les liens évoqués et de faire examiner le dossier avant tout engagement. La pression du calendrier ne doit pas rendre implicite une décision qui nécessite un arbitrage.
L’équipe projet peut décrire le besoin commercial ; les achats et la finance vérifient la cohérence contractuelle et du paiement ; les fonctions juridique et conformité analysent les points sensibles selon leurs compétences. L’autorité désignée décide ensuite de la suite : demander des compléments, encadrer la relation ou ne pas la poursuivre si les risques ne peuvent être maîtrisés.
Ce que le dossier doit permettre de comprendre
Les questions soulevées, les informations obtenues, les points restant ouverts, le motif de la décision et le suivi retenu. Ce cas est illustratif et ne correspond pas à une mission ou à un client identifié.
Éviter les angles morts
Trois erreurs de fonctionnement
à prévenir.
Réutiliser une ancienne validation sans examiner la nouvelle mission. La relation doit être appréciée dans son contexte actuel. Un contrat élargi ou un autre rôle peuvent modifier le risque.
Confondre collecte et analyse. Un questionnaire rempli ne montre pas comment les informations ont été vérifiées ou utilisées. La synthèse doit expliquer ce qui a conduit à la décision.
Décider sans organiser le suivi. Une mesure utile doit avoir un responsable, un point de contrôle et une trace. Les conditions d’acceptation doivent être connues des personnes qui gèrent le contrat et les paiements.
Questions fréquentes
Vos questions sur l’évaluation des partenaires.
Faut-il mener la même analyse pour tous les partenaires ?
Non. La mission, les pays, les interactions et le niveau d’exposition orientent les diligences. Les critères et niveaux de validation doivent être définis dans les procédures internes.
L’évaluation anticorruption couvre-t-elle les sanctions internationales ?
Les sujets peuvent partager des données, mais répondent à des critères différents. Organisez leur coordination et vérifiez les restrictions applicables à l’opération, sans considérer qu’une validation anticorruption vaut validation de sanctions.
Quand actualiser le dossier d’un partenaire ?
Prévoyez une fréquence proportionnée au risque et des événements de revue. Une nouvelle mission, un changement de détention ou une demande de paiement inhabituelle peuvent nécessiter une analyse avant la prochaine revue périodique.
Aller plus loin
Adapter cette démarche
à votre organisation.
Aethica accompagne la structuration et la mise en œuvre des dispositifs de conformité : cartographie, évaluation des tiers, formation, procédures et contrôles. Découvrez les modalités d’un accompagnement en évaluation des tiers et en conformité.
Pour approfondir la méthode générale, consultez également notre guide sur l’évaluation des tiers anticorruption.
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